Культура и/или структура компании - статья

Александр Евгеньевич Лузин, эксперт учебного центра Интернациональной организации труда (Турин, Италия), кандидат экономических наук, член Американской академии менеджмента, интернациональный консультант по управлению.

Существует много стратегий проведения организационных конфигураций. Но любая из их тяготеет либо к жестким, административным способам, реализуемым приказом сверху, либо, напротив, к способам, базирующимся на широком участии работников, целевых желанием Культура и/или структура компании - статья воплотить конфигурации. Дадим первой концепции условное заглавие — S (структура первична), а 2-ой — С (первичность культуры).

Есть довольно оснований считать, что обе концепции имеют равное право на существование и, будучи по собственной сущности антиподами, все же, на практике дополняют и взаимно усиливают друг дружку. Ниже приведена таблица Культура и/или структура компании - статья сравнения особенностей концепций.

Цель и средства Концепция S Концепция С
Цель Максимизация прибыли Развитие организационного потенциала
Подход Административный Партисипативный
Фокус Структура Культура
Планирование Предварительное По ходу
Мотивация Вещественная Моральная
Главные участники Управление компании и консультанты Управление и главные группы работников
База Теория Видение и процессы

Фуррор воплощения программки конфигураций находится в зависимости от возможности управляющих процессом снимать напряжение меж данными подходами и искусно использовать их на том либо ином шаге реализуемой программки.

Приверженцы Культура и/или структура компании - статья концепции S оправдывают административный подход отсутствием времени для проведения широких дебатов и вовлечения работников, равно как и тем, что только «генералы» в состоянии созидать все «поле сражения». Директивное изменение структуры призвано «сжечь мосты», совершенно точно зафиксировать новое рассредотачивание власти и функций. Проведение жесткой, непопулярной реформы в сжатые сроки — большущая Культура и/или структура компании - статья моральная нагрузка на управление компании. Логично, что в качестве компенсации они ждут щедрое вещественное вознаграждение.

Сторонники концепции С делают ставку на увеличение мотивации и ответственности работников всех уровней в плане увеличения производительности, свойства, инновационности и в превращении организации в «обучающуюся». Все это в итоге должно обеспечить увеличение конкурентоспособности и долгосрочное выживание Культура и/или структура компании - статья компании. Информирование и обширное вовлечение работников призвано не только лишь содействовать ликвидации сопротивления изменениям, да и формированию хорошей структуры компании. Сама мысль конфигураций и возможность активного роли в ее реализации является массивным мотивационным фактором. При всем этом вещественное поощрение является принципиальным, но вторичным мотиватором.

Пробы использовать одну из 2-ух обрисованных Культура и/или структура компании - статья концепций в чистом виде изредка оказываются успешными. Сторонники концепции S, достигнув осязаемого понижения издержек за счет сокращения лишней численности и рационализации, оказываются не в состоянии обеспечить хотимый рост эффективности и конкурентоспособности компании. Основная причина тому — ухудшение психического климата, утрата компетентных кадров, рост недоверия меж управлением и Культура и/или структура компании - статья персоналом. В то же время ярые сторонники концепции С также изредка добиваются фуррора. Обычно, их деяния оказываются блокированы либо выхолощены противниками конфигураций.

Фуррор обеспечивается умением управления компании использовать комбинацию этих 2-ух обратных по собственной сущности концепций («организационной хирургии» и «культивации», выращивании нового). Сущность гибридной стратегии заключается не в слиянии Культура и/или структура компании - статья, что в принципе нереально, а в попеременном использовании инструментов из арсеналовкаждой концепции. При всем этом, обычно, поначалу задействуется концепция С с целью понизить вероятное сопротивление персонала («анестезия»), а потом S («хирургия») для воплощения болезненных структурных конфигураций и потом снова С для того, чтоб избежать отторжения осуществленных конфигураций. Чем ниже готовность Культура и/или структура компании - статья коллектива воспринять структурные конфигурации, тем интенсивней должна быть «артподготовка» с воздействием на культуру и организационный климат компании.

В заключение несколько советов:

Следует держать в голове, что отсрочка беспристрастно нужных конфигураций, сходна с откладыванием визита к стоматологу, возможно окажется гибельной для здоровья компании и обернется лишними затратами.

Если есть выбор: не режьте Культура и/или структура компании - статья — выращивайте, дайте возможность персоналу понять необходимость конфигураций и интенсивно включиться в их воплощение.

Если «организационная хирургия» неминуема, действуйте стремительно и решительно и потом, немедленно, меняйте «скальпель» на «лейку» — постарайтесь сделать все, чтоб осуществленные конфигурации были приняты и поддержаны персоналом.


kultura-i-obrazovanie-adres-109125-g-moskva-volgogradskij-pr-t-d-109-kor-6-telfaks-919-32-33.html
kultura-i-religiya-drevnej-evropi-referat.html
kultura-i-svoboda-cheloveka.html